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Le concept de Balanced Scorecard (BSC) a été présenté dans le numéro de janvier/février 1992 de la Harvard Business Review, sur la base de travaux réalisés pour une entreprise de semi-conducteurs. Ses auteurs, Robert Kaplan et David Norton, proposent la BSC comme un système de gestion, qui va au-delà de la perspective financière avec laquelle les gestionnaires évaluent habituellement la performance d’une entreprise. Selon ces deux consultants, la gestion d’une entreprise ne prenant en compte que les indicateurs financiers traditionnels (stocks, immobilisations, produits, charges,…) oublie l’importance croissante des actifs immatériels de l’entreprise (relations clients, compétences et motivation des salariés,…) comme principale source d’avantage concurrentiel.

D’où la nécessité de créer une nouvelle méthodologie pour mesurer les activités d’une entreprise en fonction de sa vision et de sa stratégie, en fournissant aux managers une vision globale de la performance de l’entreprise. Le BSC est un outil de gestion d’entreprise qui montre en permanence quand une entreprise et ses employés atteignent les résultats définis par le plan stratégique. De plus, un système tel que le BSC permet de détecter les écarts par rapport au plan stratégique et d’exprimer les objectifs et les initiatives nécessaires pour remettre la situation sur les rails.

Selon le livre The Balanced ScoreCard : Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996

Le COE suggère que nous examinions l’organisation sous quatre angles, chacun devant répondre à une question particulière :

Le COE est donc un système de gestion stratégique de l’entreprise, qui consiste en :

En général, les indicateurs financiers sont basés sur la comptabilité de l’entreprise, et montrent le passé de l’entreprise. La raison en est que la comptabilité n’est pas immédiate (lorsqu’un fournisseur émet une facture, celle-ci n’est pas automatiquement enregistrée), mais des clôtures doivent être effectuées pour assurer la compilation et la cohérence des informations. En raison de ces retards, certains auteurs soutiennent que diriger une entreprise en ne prêtant attention qu’aux indicateurs financiers, c’est comme conduire à 100 km/h en se regardant dans le rétroviseur.

 » Ce commentaire est exagéré car il existe un outil appelé budgétisation qui se fait annuellement et qui est ajusté tous les trois mois, présentant des états financiers prévisionnels avec une marge d’erreur de 5 à 10 %.

Ce qui est possible, c’est d’utiliser le COE comme un outil supplémentaire pour mieux voir les stratégies utilisées dans le budget prévisionnel.

Cette perspective couvre le domaine des besoins des actionnaires. Cette partie du BSC se concentre sur les exigences de création de valeur pour les actionnaires telles que : les bénéfices, la performance économique, le développement de l’entreprise et la rentabilité.

La valeur ajoutée économique (EVA), le rendement des capitaux employés (ROCE), la marge d’exploitation, les revenus, la rotation des actifs sont quelques indicateurs de cette perspective.

Certains indicateurs fréquemment utilisés le sont :

Pour atteindre les performances financières souhaitées par une entreprise, il est essentiel d’avoir des clients fidèles et satisfaits. Avec cet objectif en tête, cette perspective mesure les relations avec les clients et les attentes qu’ils ont à l’égard de l’entreprise. De plus, cette perspective prend en compte les principaux éléments qui génèrent de la valeur pour les clients en les intégrant dans une proposition de valeur, afin de se concentrer sur les processus qui sont les plus importants pour eux et qui les satisfont le plus.

La Perspective Client, comme son nom l’indique, se concentre sur la partie la plus importante d’une entreprise : ses clients, car sans consommateurs il n’y a pas de marché. Il faut donc couvrir les besoins des acheteurs, parmi lesquels les prix, la qualité du produit ou du service, le temps, la fonction, l’image et la relation. Il convient de mentionner que toutes les perspectives sont liées les unes aux autres. Cela signifie que pour répondre aux attentes des actionnaires, il faut aussi répondre aux attentes des consommateurs afin qu’ils achètent et qu’un profit soit généré. Certains indicateurs de cette perspective sont : la satisfaction des clients, les écarts dans les ententes de service, les plaintes résolues par rapport au total des plaintes, et l’incorporation et la rétention des clients.

La connaissance des clients et des processus qui génèrent le plus de valeur est très importante pour un paysage financier prospère. Sans l’étude des particularités du marché auquel l’entreprise s’adresse, il ne peut y avoir de développement durable dans les perspectives financières, car le succès financier provient en grande partie de l’augmentation des ventes, une situation qui est l’effet des clients qui répètent leurs achats parce qu’ils préfèrent les produits que l’entreprise a développés.

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